「常務、その判断のエビデンスは？」 「他社の事例はあるのか？」 「失敗したら誰が責任を取るんだ？」
重厚な会議室の扉の向こうで、繰り返されるのは「正解探し」の議論ばかり。 かつては現場で汗をかき、直感と行動力で修羅場をくぐり抜けてきた猛者たちが、役員という肩書きを手に入れた途端、守りに入り、評論家になってしまう。 これは、多くの大企業が陥る「大企業病」の正体です。
市場の変化が激しいVUCAの時代、過去のデータや論理的根拠（エビデンス）だけに頼っていては、イノベーションなど生まれるはずがありません。 今、経営幹部に求められているのは、不確実な霧の中を突き進むための「野生の勘（直感）」と、理屈を超えて組織を牽引する「圧倒的な熱量」です。
しかし、空調の効いた快適なオフィスで、数字の管理ばかりしていては、その野生は退化する一方です。 眠ってしまった本能を呼び覚ますには、強烈なショック療法が必要です。
マグマリゾート。 活火山の脈動、原生林の香り、予測不能な風。 ここは、人間がコントロールできない大自然のエネルギーが渦巻く場所です。 この圧倒的な「非日常」に身を置くことで、役員たちは「会社の偉い人」という鎧を脱ぎ捨て、一人の「挑戦者」へと回帰します。
論理（ロジック）から感性（センス）へ。 管理（マネジメント）から革新（イノベーション）へ。
本記事では、飼い慣らされた経営幹部たちを、荒野を駆ける狼のような「戦う集団」へと変貌させる、マグマリゾート流・役員合宿の全貌を、4000文字超の熱量で描き出します。
第1章：アンラーニング。成功体験という「足枷」を外す
過去の栄光が邪魔をする
役員になるような人物は、必ず過去に大きな成功体験を持っています。 「あの時はこうやって上手くいった」「俺の若い頃は…」。 しかし、その成功法則こそが、変化の激しい現代においては致命的なバイアス（偏見）となり、新しい挑戦を阻害する要因になります。 新しい知識を入れる（ラーニング）前に、古くなった思考回路を捨てる（アンラーニング）作業が必要です。
マグマ・リセット
合宿の初日、役員たちはリゾートに到着すると、まず象徴的な儀式を行います。 スーツを脱ぎ、ネクタイを外し、スマホを預ける。 そして、動きやすいアウトドアウェアに着替え、森の中へと入っていきます。
そこには、秘書もいなければ、部下もいません。 自分の荷物は自分で持つ。 道なき道を歩き、息を切らす。
「社長、足元気をつけてくださいよ」 「お前こそ、息が上がってるぞ」
大自然の前では、社会的地位など何の意味も持ちません。 ただの無力な一人の人間であることを突きつけられます。 この「ちっぽけな自分」を自覚することが、肥大化したエゴを削ぎ落とし、謙虚さを取り戻す第一歩です。
「俺たちは、何者でもない」。 ゼロベースになった心に初めて、新しい時代の風が吹き込みます。 過去の成功体験という重たい鎧を脱ぎ捨てた彼らの目は、少年のような好奇心を取り戻し始めます。
第2章：感性の同期。言葉の定義論争を終わらせる
「言葉」が通じないもどかしさ
「イノベーションが必要だ」「DXを推進しよう」。 役員会でスローガンを掲げても、それぞれの頭の中にあるイメージはバラバラです。 COOは「業務効率化」を思い浮かべ、CTOは「最新技術の導入」を考え、CFOは「コスト削減」を計算している。 言葉の定義をすり合わせるだけで、膨大な時間が浪費されます。 本当に必要なのは、言葉（ロゴス）の統一ではなく、感覚（パトス）の共有です。
五感のシンクロナイゼーション
マグマリゾートでは、会議室に籠もる前に、五感を使ったワークショップを行います。 例えば、「ブラインド・テイスティング」。 目隠しをして、地元の食材を味わい、その味を表現し合う。
「これは…土の香りがするな」 「いや、もっと野性味がある酸味だ」
視覚情報（先入観）を遮断し、味覚と嗅覚だけに集中する。 すると、普段は使わない脳の部位が活性化し、感性が研ぎ澄まされます。 「同じものを食べて、同じように感じる」という身体的な同期体験。
あるいは、「サウンドスケープ（音の風景）探索」。 森の中で耳を澄まし、聞こえた音を共有する。 「風の音が、時代の変化の音に聞こえた」 「鳥の声が、顧客の声のように思えた」
理屈ではなく、感覚で世界を捉え直す。 このプロセスを経ることで、役員たちの間に「阿吽の呼吸」が生まれます。 「言葉にしなくても分かる」「あいつの言いたいことは感覚的に理解できる」。 この非言語的な信頼関係こそが、迅速な意思決定の土台となります。
第3章：直感の復権。情報過多な脳を「野生化」させる
データ分析の罠
「調査データを持ってこい」「リスクを洗い出せ」。 役員会資料は分厚くなる一方です。 しかし、全てのデータが出揃うのを待っていたら、チャンスは逃げていきます。 Amazonのジェフ・ベゾスが言うように、情報は7割で十分です。 残りの3割を埋めるのは、リーダーの「直感」と「覚悟」です。 しかし、現代の役員は情報に溺れ、自分の直感を信じる力を失っています。
ソロ・ビジョン・クエスト
直感を取り戻すためのプログラム、それが「森の独り歩き」です。 地図を持たず、時計も見ず、気の向くままに森を歩く。 分かれ道に来たら、理由なく「こっちだ」と思う方へ進む。
「こっちの道の方が歩きやすそうだから（論理）」ではなく、「なんとなく光が見えたから（直感）」で選ぶ。 この訓練を繰り返します。
静寂の中で、内なる声に耳を澄ませる。 「俺は、本当はどうしたいんだ？」 「会社をどうしたいんだ？」
損得勘定やしがらみを排除した、純粋な意志。 それが「直感」の正体です。 森から戻ってきた役員たちの顔つきは、迷いが消え、憑き物が落ちたようにスッキリとしています。 「理屈は後で考えればいい。まずはこっちへ行くぞ」。 その力強い決断は、膨大なデータを分析したAIにも出せない、人間ならではのリーダーシップです。
第4章：聖なるコンフリクト。雨降って地固まる「本音の喧嘩」
「和」を尊びすぎる日本人
日本の役員会では、「波風を立てない」ことが美徳とされがちです。 反対意見があっても飲み込み、根回しで決まったシャンシャン総会。 しかし、全会一致の戦略ほど危ういものはありません。 誰もリスクを見ていないか、誰も本気で考えていないかのどちらかだからです。 健全な対立（コンフリクト）のない組織は、ゆっくりと死んでいきます。
ボンファイア・ディベート
夜、マグマリゾートの焚き火エリア。 ここでは、昼間の会議室では言えなかった本音をぶつけ合います。 アルコールも少し入り、リラックスした状態で、しかし真剣に。
「専務、あなたの部門の縦割り意識が、全社の足を引っ張っているんですよ！」 「何を言うか。お前のところの営業こそ、現場を無視してるじゃないか！」
炎の前では、建前は燃え尽きます。 激しい言葉が飛び交うこともあります。 しかし、それは相手を憎んでいるからではありません。 会社を良くしたいという情熱が、違う形でぶつかり合っているだけです。
「お互い、会社が好きすぎるんだな」 最後には、そんな苦笑いと共に握手が交わされます。 本音で喧嘩できる相手がいることの幸福。 「あいつは俺の敵じゃない、最強の壁打ち相手だ」。 この認識の変化が、役員チームを「仲良しクラブ」から「背中を預け合える戦友」へと進化させます。
第5章：未来への誓い。朝日の中で刻む「コミットメント」
「決定」と「決断」の違い
「決定」は、条件が揃えば誰でもできます。 しかし、「決断」は、不確実な未来に対して、責任を負う覚悟を決めることです。 役員合宿のゴールは、綺麗な戦略プランを作ることではありません。 その戦略を、何があってもやり抜くという「腹決め」をすることです。
サンライズ・コミットメント
合宿の最終日、夜明け前。 役員たちは早起きし、マグマリゾートで最も見晴らしの良い丘へと登ります。 冷たい風が頬を打ち、身が引き締まります。
そして、東の空から太陽が昇る瞬間。 圧倒的な光エネルギーを浴びながら、一人ずつ「誓い（コミットメント）」を宣言します。
「私は、この新規事業を3年以内に黒字化させる。できなければ辞表を出す覚悟だ」 「俺は、組織風土を抜本的に変える。嫌われ役になることを恐れない」
言葉は言霊（ことだま）となり、空へと吸い込まれていきます。 隣にいる仲間たちが、その誓いの証人です。
「聞いたぞ。頼んだぞ」 「お前が倒れそうになったら、俺が支える」
紙に書かれた議事録よりも、はるかに重く、尊い契約。 この瞬間、彼らの魂には消えない火が灯ります。 どんな困難が待ち受けていようとも、この朝日の光景を思い出せば、彼らは何度でも立ち上がれるでしょう。
まとめ：役員が変われば、会社は変わる
組織の文化は、トップの後ろ姿で作られます。 役員たちが、会議室で退屈そうに数字をいじっていれば、社員もまた、退屈そうに仕事をこなすだけでしょう。
しかし、役員たちが目を輝かせ、直感を信じ、本音で議論し、命がけで挑戦している姿を見せればどうでしょうか。 その熱狂は、必ず現場へと伝播します。
「うちの役員たち、最近なんだか楽しそうだぞ」 「あの人たちが本気なら、私たちもやってみようか」
マグマリゾートでの合宿は、役員個人の意識変革にとどまらず、組織全体を揺り動かす震源地となります。
理性で考え、野性で動く。 そんなハイブリッドな最強の経営チームを、ここで作りませんか。
大自然は、いつでも挑戦者たちを待っています。 皆様の覚醒の瞬間を、ここマグマリゾートで。
