１章　企業が直視できていない“深層課題”とは何か

企業は常に課題と向き合っている。

売上、採用、定着、生産性、コミュニケーション、マネジメント──。

しかし、実のところ多くの企業は「課題そのもの」を誤って認識している。

なぜか。

それは組織が抱える問題には、

“表層課題”と“深層課題” が存在するからだ。

■ 表層課題とは？

• 会議がまとまらない
  
• 部署間連携が弱い
  
• 若手が辞める
  
• 売上が不安定
  
• メンバー同士のズレ
  

これらは“目に見える症状”にすぎない。

■ 深層課題とは？

深層課題とは、

目に見える問題を生み出している“構造そのもの”の歪みである。

たとえば：

• 信頼が不足している
  
• 感情が抑圧されている
  
• コミュニケーションが表面的
  
• 判断の癖が共通して偏っている
  
• リーダー層に負荷が集中している
  
• 組織の暗黙ルールが成長を阻害している
  
• 振り返らない文化が根づいている
  

これらは普段のオフィスでは“観察できない”。

■ なぜ深層課題は普段見えないのか？

理由は3つある。

① 日常空間が“思考を限定する”

企業のメンバーは毎日同じ場所で同じ時間に同じ姿勢で仕事をしている。

これは思考を“狭く固定化”する。

脳には「コンテクスト依存性」と呼ばれる性質があり、

同じ場所＝同じ思考回路 を引き起こす。

そのためオフィスは、

課題の本質に気づく場として構造的に不利だ。

② 組織の空気が“本音”を抑圧する

どれだけ心理的安全性を掲げても、

肩書・評価・上下関係が存在する限り、

メンバーは心の奥の本音を隠す。

その本音こそが深層課題の手がかりなのだが、

会社では表に出てこない。

③ 日常は“考える前に動く”状態になりやすい

タスク、会議、チャット、電話、緊急対応──

日常業務は内省の余白を奪う。

深層課題は、

“静けさ × 内省 × 対話 × 観察” がないと浮き上がらない。

つまり、

普段の仕事環境では深層課題は絶対に見えない。

■ 深層課題は“場”が変わった瞬間、一気に可視化される

環境が変わると、

脳の活動パターンは大きく変化する。

• 湖の静けさ
  
• 森の空気
  
• 火の揺らぎ
  
• 緩やかな時間の流れ
  

これらは脳の“網様体賦活系（RAS）”を刺激し、

普段見落としている情報を捉える力 を高める。

つまり、

深層課題は“自然環境でこそ見つかる”。

この「深層の気づきを生む環境」を完璧に備えている場所こそ、

マグマリゾートです。

２章　自然が“深層課題”を浮かび上がらせる科学的メカニズム

ただ「自然が良い」というわけではない。

自然は脳科学・心理学的に、

深層課題の可視化 に最も効果的な環境だ。

ではなぜ自然が“深層の気づき”を引き起こすのか？

ここでは、自然が人間の認知構造に与える影響を

科学的に整理する。

■ ① 湖は“俯瞰思考”を取り戻す

湖を見ると、人の脳は広い空間を認識し、

視野が物理的・心理的に広がる。

これは“デフォルトモードネットワーク（DMN）”を活性化させ、

自分の状態やチームの課題を俯瞰する能力を高める。

湖を前にすると人は自然とこう思う。

• 「自分は何に疲れていたのか？」
  
• 「何を恐れていて何を避けていたのか？」
  
• 「本当の問題はどこにあったのか？」
  

この問いはオフィスでは生まれない。

■ ② 森は抑圧された感情を解放する

森の環境には「1/fゆらぎ」と呼ばれるリズムがある。

これは脳をリラックス状態へ導き、

感情の抑圧を溶かしてくれる。

感情がほぐれると、

普段は気づかなかった“感情起点の課題”が浮かび上がる。

たとえば：

• 「実は不安を隠していた」
  
• 「本当は負担を感じていた」
  
• 「自分は怒りを抑えていた」
  

感情は深層課題と密接に結びついている。

■ ③ 焚火は“自己理解”を深める

焚火の炎は脳のアルファ波を増やし、

内省状態を誘発する。

焚火の前に座ると人が語り出すのは、

脳科学的に自然な反応だ。

炎の揺らぎは、

「抑圧 → 解放 → 整理」という

心のプロセスを促進する。

これは深層課題の可視化に直結している。

■ ④ 温泉は脳を“再起動”させる

温泉に入ると副交感神経が活性化し、

脳疲労の回復速度が跳ね上がる。

脳疲労は深層課題の最大の妨害要因だ。

疲れた脳は“見たいものしか見ない”。

温泉は脳の視野を開き、

課題の本質にアクセスしやすくする。

■ ⑤ 多様なアクティビティは“行動データ”を引き出す

自然の中で身体を動かすと、

普段のオフィスでは見えない“行動パターン”が露わになる。

たとえばSUPやカヤックをすると：

• 誰がリードするか
  
• 誰が安全管理をするか
  
• 誰が慎重で、誰が大胆か
  
• 誰が仲間をサポートするか
  

これらは深層課題と直結する“生のデータ”である。

自然環境は

思考、感情、行動のすべてを“生の状態”で可視化する。

これが深層課題を見つける最強の環境である理由だ。

３章　マグマリゾートは“深層課題の可視化”のために設計された空間である

マグマリゾートは、

ただ自然が豊かな場所ではない。

“深層課題を可視化するために最適化された空間” として設計されている。

■ ① 湖畔デッキは“内省の起点”である

湖畔のデッキは、参加者を強制的に“俯瞰モード”に切り替える。

そこに座るだけで：

• 思考のスピードが落ちる
  
• 感情が整う
  
• 判断の癖に気づく
  
• 自分の状態を俯瞰できる
  

これは深層課題の発掘に欠かせない。

■ ② 森のワークスペースは“思考がほぐれる場所”

森の光、風、音は、人間の“硬直した思考”をほどく。

森のワークスペースでは、

普段は絶対に出てこないアイデアや感情が自然と出てくる。

■ ③ 焚火ラウンジは“本音が漏れ出す場所”

焚火の前では、

人は本音を語り、本当の課題に触れる。

これは組織が抱える深層課題を

言語化する最重要プロセスだ。

■ ④ 温泉は“脳と心を回復させる装置”

温泉に浸かることで、

脳が軽くなり、直感が戻る。

深層課題は“脳が疲れている状態”では絶対に見えない。

温泉は深層課題にアクセスするための“準備”である。

■ ⑤ 400のアクティビティは“行動データの宝庫”

マグマリゾートには400以上のアクティビティがある。

• リーダーシップ
  
• 協力
  
• 自己理解
  
• 感情整理
  
• 価値観の違い
  
• 判断の癖
  

これらを“行動から可視化できる”。

座学では絶対に見えない

“身体起点の深層課題”が露わになる。

４章　１日目──“個人の深層課題”が静かに浮かび上がる日

マグマリゾートの研修は、一般的なビジネス研修とは全く異なる。

初日から講義やワークに入ることはない。

最初に行われるのは、

“今の自分はどんな状態なのか”を静かに理解するプロセス

である。

普段の仕事環境では、

自分の本当の状態を感じる余裕がない。

• 何に疲れているのか
  
• 何を怖がっているのか
  
• どこで判断を誤りやすいのか
  
• 本当はどんなことに違和感を持っていたのか
  

こうした“内側の情報”は日常では絶対に拾えない。

■ 湖畔で行う「静的メタ認知」

参加者は湖畔のデッキに座り、何もせず、ただ湖を眺める。

すると脳は“静的メタ認知モード”に切り替わる。

• 思考のスピードが落ちる
  
• 過去の感情が整理され始める
  
• 小さな不安の正体が見えてくる
  
• 抑えられていた感情が解けていく
  

これは深層課題の“入口”である。

■ 内観ジャーナリングが本音を引き出す

湖畔で静けさに包まれると、

人は自然とノートに書き始める。

• 「本当は不安だったこと」
  
• 「自分でも気づいていなかった怒り」
  
• 「やりたくなかった仕事」
  
• 「無理をしていた場面」
  
• 「言えなかった本音」
  

書くという行為は、

抑圧された感情を外側へ出し、深層課題を可視化する行為だ。

■ 森で行う「動的メタ認知ウォーク」

次に参加者は森の中を歩く。

歩くことは“思考の整理”を促すリズムを生む。

歩きながら人は、

自分の内側にある“隠れたパターン”に気づき始める。

• 「なぜあのとき怒ったのか？」
  
• 「なぜあの人が苦手なのか？」
  
• 「なぜ同じ失敗を繰り返すのか？」
  

思考 → 感情 → 行動の癖が順番に浮き上がる。

■ 夜の焚火で生まれる“深層の本音”

焚火の前では、

人は驚くほど自然に本音を語り始める。

• 「自分がやりたかったこと」
  
• 「抱えている恐怖」
  
• 「本当は期待に応えられていない不安」
  
• 「ずっと我慢している感情」
  

これらは深層課題の“核”となる感情だ。

深層課題のほとんどは、

思考ではなく感情が作り出す。

火が感情を解きほぐし、

初日の夜に多くの企業が気づく。

「私たちは“もっと以前の問題”に気づけていなかったんだ」と──。

５章　２日目──チームの深層課題が浮き上がる

２日目は、

個人 → チームへと視点が一段階上がる日だ。

初日の内省を経ることで、

チームメンバーは自分の状態に対して正直になる。

それは同時に、

チーム全体の本質的な課題を冷静に見つめる準備が整った

ということでもある。

■ 朝の湖畔で行う「チーム俯瞰の書き出し」

参加者は再び湖畔に集まり、

次はチームについて書き出していく。

• 「このチームの強みは何か？」
  
• 「弱みはどこにあるのか？」
  
• 「コミュニケーションはどこで詰まるのか？」
  
• 「どの価値観が衝突を生むのか？」
  
• 「リーダーの負荷はどこで大きくなるのか？」
  

ここで見えるのは“事実ではなく構造”である。

深層課題とは、

表面的なトラブルの背後にある構造の歪みを指す。

■ 森のワークスペースでつくる「深層課題マップ」

森のワークスペースに移動し、

チーム全員で“深層課題マップ”を作る。

ここで可視化されるのは：

• 情報の流れ（どこで止まっているか）
  
• 判断の癖（慎重・楽観・感情依存など）
  
• 暗黙のルール
  
• 衝突ポイント
  
• 感情の偏り
  
• コミュニケーションの穴
  
• 役割バランスの歪み
  
• リーダーへの依存度
  
• 価値観の断層
  
• 空気が重くなる瞬間
  

これらすべてが深層課題を構成する“根っこ”である。

通常の会議室では絶対に見えないが、

自然環境では一気に表に浮かび上がる。

■ アクティビティは“行動パターンのデータ収集”

マグマリゾートの400アクティビティは、

単なるレクリエーションではない。

たとえばSUPなら：

• 誰が先頭を切るのか
  
• 誰が周囲を気にかけるか
  
• 誰が慎重で誰が攻めるか
  
• 誰が指示を出し、誰が従うのか
  
• 誰が焦りやすいのか
  
• 誰がミスを恐れるのか
  

こうした“行動データ”こそ深層課題そのもの。

ビジネス課題の多くは、

行動パターンの歪みが原因で起きている。

自然の中だと、その歪みが驚くほど正確に出る。

■ 夜の焚火で行う「深層課題の言語化」

２日目の夜は、

深層課題をチーム全員で言語化する時間だ。

焚火という“安全な空気”が、

組織の本音を引き出す。

• 「本当はこの仕事に不安があった」
  
• 「実は自信が持てていなかった」
  
• 「情報共有がうまくいかない理由がわかった」
  
• 「このチームは焦ると視野が狭くなる」
  
• 「実はこういう価値観の違いがある」
  

これらが“深層課題の核心”である。

２日目を終える頃、

多くの企業が気づく。

「私たちの問題は、目に見える課題ではなく、

もっと深いところにあったのだ」と──。

６章　深層課題が可視化された組織が手にする“未来の競争力”

深層課題が可視化されると、

組織は劇的に変わり始める。

なぜか？

深層課題とは“組織の本質の歪み”だからだ。

そこが改善されれば、すべてが変わる。

■ ① 意思決定が速く、正確になる

深層課題の多くは

判断の歪みに起因している。

深層課題が明確になると：

• 感情に流されない
  
• 認知の癖を理解できる
  
• 必要な情報だけを取れる
  
• 判断ミスが減る
  
• 議論が深くなる
  

意思決定スピードは劇的に上がる。

■ ② コミュニケーションの質が上がる

深層課題がわかると、

メンバーは互いを深く理解できる。

• なぜこの人は慎重なのか？
  
• なぜあの人は焦りやすいのか？
  
• なぜ特定の場面で衝突が起きるのか？
  

これらが“構造的に説明できる”ため、摩擦が減る。

■ ③ リーダーの負荷が軽減する

多くの組織では、深層課題が放置されているため、

リーダーに多くの負荷が偏っている。

しかし深層課題が可視化されれば：

• メンバーが自分の癖に気づく
  
• チームの構造が理解される
  
• 役割が自然と整う
  

結果として、

リーダーにかかる重さが劇的に減る。

■ ④ 若手が辞めなくなる

深層課題が見える組織は、

心理的に安全で、居心地が良い。

若手の離職理由の大半は、

「組織の深層構造を理解できず、不安になること」

だからである。

深層課題が言語化された組織は、

若手にとって非常に“透明性の高い環境”となる。

■ ⑤ 成長の再現性が生まれる

成功は偶然では再現できない。

しかし深層課題を理解していれば：

• うまくいった理由
  
• 失敗した理由
  
• 改善すべき根本点
  

が明確になるため、

成長が再現できる組織になる。