１章 企業が抱える“見えない疲弊”は想像以上に深刻である
日本企業はこれまで以上に変化を求められている。
新規事業、組織改革、DX、人材育成、採用強化、働き方改革…。
しかし、ほとんどの企業が本当の課題にまだ気づいていない。
それは、組織が“深層から疲弊している”という事実だ。
外から見れば順調に見えても、内部では次のような兆候が静かに広がっている。
- メンバー同士が微妙に気を遣い合い、本音が消えている
- 意思決定に時間がかかり、誰も責任を明確にしない
- 若手が育つ前に疲れ、成果の実感がないまま離れていく
- 中堅は「これ以上変化に耐えられない」と密かに限界を感じている
- 経営陣は、現場が“何に苦しんでいるか”を読み切れない
これらの問題はどれも「制度」では解決できない。
なぜなら、原因は 制度ではなく “組織の内側にある疲れ” にあるからだ。
その疲れは、次の３つの要素が重なって起きている。
- 情報量の増大
- 変化スピードの加速
- 人間関係の希薄化
いわば、
組織全体が“思考・感情・関係性”の３つのレイヤーで同時に摩耗している
という状態である。
では、この疲弊を解決する方法はあるのか？
それは
環境 × 体験 × 心の再構築
という、人間本来に基づくアプローチしかない。
ただ制度を変えるのではなく、
ただ研修を受けるのでもない。
組織の深層に眠っている“本来の力”を再起動するには、
日常の環境からいったん外れた場所で、意識と関係性を再構築する必要がある。
その環境こそが マグマリゾート である。
２章 なぜ自然環境は“組織の再起動”に最適なのか
自然はただ癒し効果があるだけではない。
脳科学的にも心理学的にも、企業のチームビルディングに最適な環境である。
● 湖畔は、思考の“詰まり”を解消する
湖の前に立つと、脳は自動的に視野を広く取る。
その瞬間、日常では気づかなかった「本当の課題」が浮かび上がる。
- 小さくこだわっていたことが、実は重要ではないと気づく
- 大きな問題だと思っていたことが、実は些細な誤解だったとわかる
- 自分の感情が混ざっていた判断が、一歩離れて見える
湖畔は、リーダーやマネージャーにとって
最も深いレベルの俯瞰を取り戻す場所 となる。
● 森は、思考の硬直をほぐし、新しい視点を生む
森林環境には「注意回復理論（ART）」の科学的裏付けがある。
つまり、森の中では脳の認知疲労が自然に回復するのだ。
森を歩くことで、
- 固くなっていた思考がやわらかくなり
- これまで見えなかった可能性が見え
- 問題を違う角度から捉え直せるようになる
これは会議室では絶対に起きない思考構造の変化である。
● 焚火は、“本音の対話”を自然に引き出す
火がある場所では、人は緊張の層が薄くなる。
脳波のリズムが整い、社会的な防御反応が弱まることで、
普段言えない言葉が自然と口に出てくる。
- 「実は、あのとき迷っていた」
- 「あれは怒りじゃなくて、不安だった」
- 「本当はこうありたかった」
チームにとって、この「本音の共有」は極めて重要だ。
焚火は
心理的安全性を最短で生み出す自然の装置
と言える。
● 温泉は脳疲労を消し、直感を取り戻す
現代のビジネスパーソンは、ほぼ全員が“慢性的な脳疲労”を抱えている。
温泉はこの疲労を徹底的に落とし、判断力・集中力・創造力を回復させる。
- 仕事の優先順位がはっきりする
- 迷っていた判断に決断の軸が生まれる
- 未来を描く力が戻る
自然と温泉の組み合わせは、
人間のコンディションを最適化するための最強の環境である。
３章 マグマリゾートが“組織の深層力”を引き出す５つの構造
マグマリゾートはただの自然リゾートではない。
企業のチームが本来持つ“深層の力”を引き出すために設計された空間である。
● ① 湖畔デッキは「心の水平線」を作る
ここでは参加者は、ただ湖の前に座るだけでいい。
すると自然に
- 思考が減速し
- 感情が整理され
- 自分の“本当の状態”が浮かび上がる
人は意外なほど、静けさがないと自分を認識できない。
● ② 森のワークスペースは“新しい視野”を生む
森の中にあるワークスペースでは、
参加者は机に縛られることなく、自由な姿勢で対話や作業ができる。
これにより
意見の出し方、思考の深さ、創造性のレベルが圧倒的に変わる。
● ③ 焚火ラウンジは“感情のミュートボタン”を外す
焚火を囲むと、誰もが普段より素直になる。
そのため本音ベースの対話が生まれ、
チームに必要な“信頼の再構築”が自然に進む。
● ④ 温泉は“脳の負荷”をリセットする
温泉に入ったあとのミーティングは、
参加者が驚くほど建設的になる。
無駄な防衛反応が消え、
判断の精度が上がるからだ。
● ⑤ 400種類のアクティビティは“行動から組織を見える化する”
SUP、焚火料理、クラフト体験…。
余暇のように見えるこれらの体験はすべて
行動的メタ認知
＝行動を通して自分と仲間の認知の癖に気づくプロセスである。
- 誰が率先して動くのか
- 誰がリスク回避思考なのか
- 誰がサポートに回るのか
- 誰が議論より体験で理解するのか
こうした“人の本質”が顔を出す。
４章 １日目──“個人を再起動する日”としてのマグマリゾート
多くの企業研修は「初日からワークを詰め込む」という設計になっている。
しかし、それではメンバーの思考も感情も整っていないまま議論が始まり、成果が出にくい。
それに対しマグマリゾートの1日目は、
個人の内側を整え、仕事モードから“本当の自分”へ戻すところから始まる。
これは単なるリラクゼーションではない。
“人が最も高いパフォーマンスを発揮する前の準備”とも言える。
● ① 湖畔で“心の最初のノイズ”が落ちる
湖畔に座ると、人の思考速度はほんの数分で落ちる。
これは、湖面の“揺らぎ”が脳波を安定させるためだ。
メンバーは自然と自分の状態に気づき始める。
- ずっと気になっていた不安
- あの会議で残った違和感
- 誰にも言えなかったストレス
- 頭を支配していた業務の優先順位
日常では“聞こえなかった心の声”が、静けさによって浮かんでくる。
これが 個人のメタ認知スイッチ である。
● ② ノートに書き出す“自己の外在化”
湖畔で心が静かになったタイミングで、
参加者は自然とノートを開き、自分の内側を書き出し始める。
講師が指示するのではない。
心が勝手に書きたがるのである。
書き出される内容は、
- 最近のモヤモヤ
- 言えずに抱えていた葛藤
- 減らないプレッシャー
- 自分の弱さ
- 自分のやりたいこと
- 叶えたかった未来
である。
書くことは 自分を外側から捉える行為＝メタ認知 そのものだ。
● ③ “メタ認知ウォーク”で思考が整理される
その後、森の小道をゆっくり歩く。
これはただの散策ではなく、
歩行のリズムで感情と思考を整えるプロセス である。
歩くにつれ、参加者は次のような深い洞察に触れ始める。
- 「自分は、あの瞬間なぜ怒ったのか？」
- 「不安の本当の正体は何だったのか？」
- 「実は自分は傷ついていたんだ」
- 「本当はあの判断をしたくなかった」
歩きながら起きる思考整理は、座学では絶対に生まれない。
● ④ 夜の焚火は、自己理解を一気に深める
1日の終わりに行う焚火セッションは、
参加者同士の“本音の共有”が自然と生まれる時間だ。
炎を見つめながら話すと、人は次のように素直になる。
- 「実は、今のポジションに迷っていた」
- 「もっと挑戦したかったけど怖かった」
- 「あの失敗、今でも引きずっている」
これらは普段の会議では絶対に語られない内容だ。
焚火を通した自己理解は、
個人の深層レイヤー（思考・感情・価値観）を整理する“内的再起動” に近い。
1日目の目的は「個の再構築」である。
５章 ２日目──“チームの深層構造”を俯瞰する日
初日に深層の自己理解を取り戻した参加者は、
2日目になると視点が
自分 → チーム
へと自然に上昇する。
この順序が非常に重要だ。
個人が整っていない状態では、チームを客観視することはできない。
● ① 朝の湖畔は「チームという生き物の観察」へと変わる
2日目の湖畔では、参加者が次のような視点でチームを捉え始める。
- 「うちのチームは何を強みにしているのか？」
- 「どんなときに視野が狭くなるのか？」
- 「衝突の原因はどこにあるのか？」
- 「空気が重くなる瞬間は？」
- 「何がこのチームを前に進ませるのか？」
これは会議室では絶対に出てこない視点である。
自然の静けさが、チームを“ひとつの生命体”として観察できる状態をつくる。
● ② チームでつくる「メタ認知マップ」
森のワークスペースでは、全員でメタ認知マップを作成する。
内容は、
- 強み
- 弱み
- 感情の傾向
- 典型的な意思決定パターン
- 衝突が起きるポイント
- メンバーの癖
- 空気が悪くなる瞬間
- モチベーションが上がる瞬間
これを可視化するだけで、
チームは一気に“自分たちを理解する組織”へ変わる。
これは組織変革の中でも最も重要な要素である。
● ③ アクティビティで“チームの本質”が露わになる
SUP、カヤック、焚火料理などのアクティビティは、
遊びではなく 行動によるチーム分析 の場である。
行動するとメンバーの本質が浮かび上がる。
- 主導権を自然に取る人
- 影で支える人
- リスクを察知する人
- とにかくやってみる人
- 慎重に考える人
- 仲間の表情をよく見ている人
チームの“本当の姿”は会議室では見えない。
行動こそが、“チームの無意識領域”を可視化する最強の方法である。
● ④ 夜の焚火で“チームの深層”がつながる
2日目の夜の焚火では、初日とは違う深い対話が生まれる。
- 「あなたの強みはこう見えていた」
- 「このチームが詰まるのは、実はここが原因だと思う」
- 「今日のアクティビティで本当のあなたが見えた」
- 「もっと頼ってほしい」
- 「このチームなら未来をつくれる」
普段の会議では絶対に語られない、
“深層のフィードバック”が飛び交う。
これによりチームは
信頼・理解・本音の三角形構造
を取り戻す。
2日目の目的は「チームの再構築」である。
６章 マグマリゾートが企業にもたらす“未来への力”
2日間を通して組織に注入されるのは、
表面的なスキルではなく
未来に強いチームの土台そのもの である。
● ① 感情に飲まれず判断できる組織になる
認知が高いチームは、判断の精度が圧倒的に高い。
- 感情的な決断が減る
- 視野が広いまま議論できる
- 自分の偏りに気づいた上で選択ができる
未来で生き残る企業は、必ずこの力を備えている。
● ② 衝突に強くなる
衝突は悪ではない。
衝突を感情で処理するか、構造的に処理するかで結果が全く違う。
メタ認知によって、
- 衝突の原因
- 衝突で歪んでいる認知
- その裏に隠れている価値観
が可視化され、チームは壊れない。
● ③ 若手が辞めなくなる
若手が辞める理由の多くは
「心理的安全性がないから」
である。
マグマリゾートで形成される“本音の関係性”は、
若手にとって圧倒的な安心感となる。
● ④ 課題の本質を素早く見抜ける
メタ認知とは、「本質へのショートカット」である。
会議が迷走しなくなり、
問題の核に直接到達できる。
● ⑤ 成功を再現できるチームになる
成功を“運”ではなく“構造”で理解できるため、
企業として再現性のある成長が可能になる。
