「取締役会では全員が頷いているのに、実行段階になると足並みが揃わない」 「CEOの孤独を、他の役員が理解していない（しようとしない）」 「役員同士が互いの領空侵犯を恐れ、表面的な議論に終始している」
企業のトップ層である経営チーム（C-Suite）。 彼らは皆、百戦錬磨のプロフェッショナルであり、それぞれの分野で卓越した成果を上げてきた強者たちです。 しかし、個々の能力が高いことが、必ずしも「強いチーム」を意味するわけではありません。
むしろ、プライドが高いがゆえに素直になれず、専門性が高いがゆえに視野が狭くなり、組織の頂点で「サイロ化（タコツボ化）」が起きているケースが散見されます。 経営陣が腹を割って話せていない組織は、危機に弱く、変革のスピードが出ません。
この膠着状態を打破するために必要なのは、高級ホテルでの会食でも、ゴルフ接待でもありません。 物理的に日常業務から隔離された場所で、膝を突き合わせ、魂をぶつけ合う「合宿（リトリート）」です。
マグマリゾートは、エグゼクティブたちが社会的地位という「重いコート」を脱ぎ、裸の心で向き合うためのサンクチュアリ（聖域）です。 ここには、忖度も、根回しも、議事録も必要ありません。 あるのは、雄大な自然と、未来への意志だけ。
本記事では、バラバラだった経営陣を、背中を預け合える「真の経営チーム」へと再生させるための、マグマリゾート流「エグゼクティブ・リトリート」の全貌を解説します。
第1章：役員室は「劇場」である。演技をやめるための舞台転換
演じ続ける疲労
本社ビルの最上階、重厚な扉の奥にある役員会議室。 そこは、経営者たちが「威厳ある役員」を演じるための劇場です。 隙を見せてはいけない、弱音を吐いてはいけない。 その緊張感が、自由な発想や本音の対話を阻害しています。 「ここでは本音が出ない」と分かっていながら、毎週同じ席に座り続ける。これでは何も変わりません。
マグマ・エグゼクティブ・ヴィラ
マグマリゾートが用意するのは、森の奥深くに佇む、完全プライベートな「一棟貸しヴィラ」です。 チェックインからチェックアウトまで、他の宿泊客や従業員（専属コンシェルジュ以外）と顔を合わせることはありません。
到着したら、まずネクタイを外し、リゾートウェアに着替えます。 窓を開ければ、鳥のさえずりと風の音。 会議テーブルではなく、リビングのソファやテラスの椅子に、思い思いの姿勢で座る。
「さて、始めましょうか」 その第一声のトーンが、役員室とは明らかに異なります。 物理的な環境（舞台装置）を変えることで、脳は「ここは戦場ではない、対話の場だ」と認識し、防御壁を下ろします。 このリラックスした状態こそが、クリエイティブで建設的な議論（ダイアログ）の必須条件なのです。
第2章：過去（ヒストリー）の共有。なぜ、私たちはここにいるのか
「機能」としての繋がり
多くの役員は、互いのことを「CFOとしての〇〇さん」「営業本部長としての△△さん」という「機能」でしか認識していません。 その人の生い立ち、価値観、人生で大切にしているもの（パーソナリティ）を知らないまま、機能的なやり取りだけをしている。 これでは、意見が対立した時に「あいつは分かっていない」と感情的な断絶が生まれやすくなります。
ライフライン・チャートの共有
合宿の前半は、ビジネスの話を一切しません。 行うのは、互いの「人生グラフ（ライフライン）」の共有です。
「私は貧しい家庭で育ったので、ハングリー精神だけは誰にも負けないんです」 「若い頃に大病をして、それから『社会貢献』が私の軸になりました」
一人の人間としての歴史、痛み、そして光。 それを聞いた時、相手への見方が劇的に変わります。 「彼がコストカットに厳しいのは、冷酷だからじゃなくて、会社を潰したくないという強い責任感からだったんだ」 「彼女がリスクを取って挑戦するのは、過去のあの体験があったからなんだ」
背景（コンテキスト）を知れば、対立は「違い」ではなく「多様性」として受容されます。 「こいつとなら、背中を預けられる」。 その人間的な信頼関係が構築されて初めて、厳しい経営課題についての本音の議論が可能になります。
第3章：未来（ビジョン）の激突。忖度なしの「ガチンコ議論」
予定調和を破壊せよ
役員会の議案は、事前に事務局によって調整され、シャンシャンで終わるように設計されていることがよくあります。 しかし、それは「管理」であって「経営」ではありません。 不確実な未来に対して、リスクを冒してでも決断を下すのが経営者の仕事です。
ノー・アジェンダ・セッション
合宿のメインイベントは、アジェンダ（議題）のない議論です。 テーマはただ一つ。「10年後、この会社をどうしたいか」。
「今の事業モデルは、あと5年で寿命が来る。全部壊すべきだ」 「いや、守るべき伝統がある。そこは譲れない」
普段は言えない過激な意見、突飛なアイデア、そして不安。 全てをテーブルの上にさらけ出します。 声が荒らげられる場面もあるでしょう。しかし、ベースに「人間としての信頼」があれば、関係は壊れません。
「本気で会社のことを考えているからこその衝突だ」 そう理解し合えているチームの議論は、熱を帯び、深まっていきます。 妥協点を探るのではなく、全員が腹落ちする「第3の案」が見つかるまで、徹底的に話し合う。 このプロセスを経た決定事項は、岩盤のように強固な意志となります。
第4章：CEOの孤独を溶かす。チームとしての「覚悟」の共有
トップの孤独
「最終責任は社長にある」。 それは事実ですが、その重圧を社長一人に背負わせすぎていないでしょうか？ CEOが孤独になり、疑心暗鬼になれば、組織は健全性を失います。 経営チームとは、CEOの孤独を分かち合い、共に重荷を背負う存在であるべきです。
焚き火・コミットメント・ナイト
夜、満天の星空の下、焚き火を囲んでグラスを傾けます。 ここで、CEOは弱さを見せます。
「正直、今回の決断が正しいのか、怖くて眠れない夜がある」 「みんなを路頭に迷わせないか、プレッシャーに押し潰されそうだ」
その言葉に対し、役員たちが応えます。 「社長、その荷物、半分持ちますよ」 「我々が現場を死守しますから、社長は前だけ見ていてください」
言葉だけの忠誠心ではなく、魂のレベルでの「共犯関係」の締結。 「俺たちは、一蓮托生だ」。 この覚悟が決まった経営チームは、どんな不況やトラブルが起きても、決して揺らぐことはありません。 焚き火の炎が、彼らの結束を鋼のように焼き固めます。
第5章：【実録ケーススタディ】経営チームが生まれ変わった日
Case 1：創業オーナー企業（社長・親族役員・プロパー役員 8名）
- 課題: 創業家とプロパー役員の間に深い溝があり、会議はいつも冷戦状態。社長の顔色ばかり伺う組織になっていた。
- 実施内容:「創業の地・巡礼＆合宿」。
- 創業者が最初に工場を建てた場所などを巡り、創業の精神（DNA）を再確認。
- 合宿では「次の100年」をテーマに、創業家・プロパー関係なくアイデア出し。
- 成果: 「会社を愛する気持ちは同じだ」と気づき、対立構造が解消。プロパー役員からも積極的な提言が出るようになり、経営のスピードが加速した。
Case 2：メガベンチャー（CEO・CXO陣 5名）「上場直前・結束合宿」
- 課題: 急成長に伴い、CXO間の連携不足が露呈。それぞれの管掌範囲（テリトリー）を守ることに必死で、全社最適の視点が欠けていた。
- 実施内容:「登山＆山頂会議」。
- 険しい山道を、互いに助け合いながら登る。体力差をカバーし合う。
- 山頂で「上場後の景色」を語り合う。
- 成果: 物理的な苦難を共有したことで、「チーム」としての意識が復活。「自分の部署だけでなく、隣の部署も助けよう」というマインドセットに変化し、上場審査をチームワークで乗り切った。
事例3：M&A統合企業（買収側・被買収側役員 12名）「PMI（統合）合宿」
- 課題: 文化の違う2社の役員が混在し、水と油の状態。相互不信が現場の混乱を招いていた。
- 実施内容:「共通の敵（課題）設定ワーク」。
- 互いの会社を批判するのではなく、「競合他社に勝つために、両社の強みをどう組み合わせるか」にフォーカス。
- 料理対決で「混ざり合うことの価値」を体感。
- 成果: 「敵は社内ではなく外にいる」という認識。互いのリソースを補完し合う関係性が構築され、統合作業が一気に進展した。
まとめ：経営チームの強さが、会社の限界を決める
「組織はリーダーの器以上にはならない」。 そして、「会社の成長は、経営チームの結束力の強さに比例する」。
どれだけ優れた戦略があっても、それを率いるトップ層がバラバラであれば、実行力はゼロです。 逆に、経営チームが固い信頼で結ばれていれば、どんな荒波も乗り越えていけます。
マグマリゾートは、日本の経営者たちが、孤独から解放され、真の仲間を手に入れるための場所です。
「今回の合宿で、やっと『チーム』になれた気がするよ」 「明日から、また一緒に戦おう」
そんな力強い握手が交わされる瞬間を、私たちは何度も目撃してきました。 次は、御社の番です。
日本の未来を背負うリーダーたちへ。 最高の舞台を用意して、お待ちしております。
