「会議で発言するのは部長だけ。若手はただの書記係になっている」 「『心理的安全性』を導入しようとしたら、『甘え』と勘違いされて規律が緩んだ」 「社長の孤独と、現場の諦め。その間に横たわる深い溝が埋まらない」
伝統ある企業や、組織規模が大きくなった企業ほど、この「階層の病」に苦しんでいます。 組織図上のピラミッド構造は、指揮命令系統を明確にするためには必要ですが、イノベーションを生むための「知の結合」や、現場の異変を察知する「感度」を著しく低下させます。
「風通しの良い職場を作ろう」とスローガンを掲げても、オフィスのレイアウトを変えても、染み付いた「上司・部下」の意識は消えません。 必要なのは、小手先の改革ではなく、物理的かつ心理的な「リセットボタン」を押すことです。
マグマリゾートは、そのリセットボタンを押すための「聖域」です。 ここでは、社長も新入社員も、同じジャージを着て、同じ飯を食います。 大自然という圧倒的なパワーの前では、人間の作った「役職」など、何の意味も持たないからです。
泥にまみれ、火を囲み、星を見上げる。 その原始的な体験の中で、私たちは「評価する者・される者」という関係から、「同じ火を囲む仲間」へと還ります。
本記事では、硬直化した組織に熱い血を通わせ、全員が当事者として動き出すための、マグマリゾート流「ヒエラルキー破壊・合宿」の全貌を解説します。
第1章：ユニフォーム効果。ジャージ姿の社長が、組織の空気を変える
スーツという「鎧」の副作用
オフィスにおいて、スーツや作業着は「戦闘服」であると同時に、階級を示す「記号」でもあります。 高級なスーツを着た役員と、量販店のスーツを着た若手。 その視覚的な情報だけで、脳は無意識に「従うべき相手」と認識し、思考にブレーキをかけます（忖度）。 このブレーキを外すには、視覚情報をリセットする必要があります。
マグマ・ドレスコード・リセット
合宿の集合場所であるマグマリゾートのロビー。 ここで、参加者全員に同じデザインのオリジナルTシャツやジャージが配布されます。 社長も、役員も、新入社員も、全員が同じ服に着替えます。
「社長のジャージ姿、初めて見ました（笑）」 「意外とお腹出てるんですね」
そんな軽口が叩けるようになった瞬間、組織の空気は一変します。 視覚的な階級差が消滅することで、心理的な距離が一気に縮まるのです。 「ここには、偉い人はいない」。 この暗黙の了解が、後のプログラムでの「爆発的なコミュニケーション」を生む下地となります。
第2章：原始的な共同作業。「口」ではなく「手」を動かす
会議室の「評論家」たち
オフィスでは、「口が達者な人」や「論理的な人」が主導権を握ります。 しかし、口先だけの議論は、何も生み出しません。 必要なのは、泥臭く手を動かし、試行錯誤できる「実行力」です。 マグマリゾートのアクティビティは、口だけで解決できないように設計されています。
ブッシュクラフト・ベースビルディング
チーム対抗で、森の中に「秘密基地」を作ります。 材料は、森に落ちている枝や石、そして麻紐だけ。 のこぎりで木を切り、ロープで結び、雨風をしのげるシェルターを作る。
「部長、そこ支えててください！」 「この結び方じゃ解けちゃうよ。誰か詳しい人いない？」 「私、キャンプ動画よく見てるんで、やってみます！」
ここでは、役職による指示命令系統は機能しません。 「手先が器用な人」「体力がある人」「空間把握能力が高い人」。 それぞれの特性がリーダーシップを発揮する場面が、刻一刻と変わります（状況的リーダーシップ）。
普段はパソコンの前で固まっている若者が、生き生きと木を削る。 普段は指示ばかりの部長が、若手の指示に従って丸太を運ぶ。 汗だくになり、泥汚れを気にせず作業に没頭する中で、互いへのリスペクトが「肩書き」から「人間力」へとシフトします。
「口だけじゃなく、一緒に汗をかいてくれた」。 その事実は、100回の訓示よりも深く、部下の信頼を勝ち取ります。
第3章：焚き火の前の平等。「弱さ」を見せる勇気が、心理的安全性を作る
「強いリーダー」の弊害
「リーダーは常に正しく、強くあるべきだ」。 この思い込みが、組織に「失敗できない空気」を作り出し、心理的安全性を奪っています。 リーダーが鎧を脱ぎ、弱さ（バルネラビリティ）を見せた時、初めて部下は「ここでは本音を言ってもいいんだ」と安心します。
ボンファイア・シェアリング
夜、漆黒の闇の中で、巨大な焚き火を囲みます。 ファシリテーターが投げかけるテーマは、「私の人生最大の失敗」や「今、抱えている不安」。
まずは、社長や役員から語り始めます。 「実は創業の頃、資金繰りで死ぬかと思ったことがあるんだ」 「最近、娘とうまくいってなくてね…」
揺らめく炎を見つめながら語られる、トップの人間臭いエピソード。 それを聞いた社員たちは衝撃を受けます。 「社長も、私たちと同じ人間なんだ」 「雲の上の人だと思っていたけど、同じように悩んでいるんだ」
トップの自己開示（弱さの開示）は、返報性の法則を生み出します。 「実は私も…」と、若手が仕事の悩みを打ち明け始める。 否定も評価もせず、ただ聴く。受け止める。
この夜、組織の血管に詰まっていた「恐れ」や「遠慮」という血栓が溶け、温かい血が流れ始めます。 「何を言っても大丈夫」。 この確信こそが、イノベーションを生む土壌となります。
第4章：未来への合意形成。全員で描く「私たちの地図」
ビジョンの押し付けからの脱却
トップダウンで降りてきた中期経営計画は、社員にとっては「ノルマ」でしかありません。 「自分たちが決めた」という当事者意識（オーナーシップ）がなければ、人は本気で動きません。 関係性がフラットになった合宿の最終日こそ、未来を語る絶好の機会です。
フューチャー・マップ・セッション
翌朝、リゾートの広大な芝生の上で、青空会議を行います。 テーマは「10年後、私たちはどんな会社でありたいか」。
模造紙やホワイトボードではなく、地面に置いた巨大な布に、絵の具やクレヨンで自由に描きます。 「世界中に拠点を持ちたい」「社員の子供たちが遊びに来るオフィスにしたい」。
社長も新入社員も、膝をつき合わせて夢を描く。 「それいいね！」「だったら、こういう商品はどう？」 否定のないブレインストーミング。
そこで描かれた未来図は、誰か一人のものではなく、全員の想いが重なった「私たちのビジョン」です。 「この絵を実現するために、明日から頑張ろう」。 そのコミットメントは、強制されたものではなく、内側から湧き上がる熱源となります。
第5章：【実録ケーススタディ】硬直した組織が「生命体」へと進化した
Case 1：老舗製造業（社長・役員・現場リーダー混合 30名）「風通し改善合宿」
- 課題: 完全なトップダウン組織で、現場からの意見が上がってこない。「言われたことだけやる」受け身の姿勢が蔓延。
- 実施内容:
- アクティビティ: 「ブラインド・サッカー体験」。目隠しをした役員を、若手社員が声だけで誘導する。
- ルール: 役職呼び禁止。ニックネームで呼び合う。
- 成果: 「部下の声を信じないと前に進めない」ことを役員が体感。若手も「上司を動かす面白さ」を知った。帰社後、現場からの改善提案件数が5倍に増加。
事例2：大手商社（部門長クラス・若手抜擢組 20名）「次世代リーダー育成」
- 課題: 優秀だが個人プレーに走る若手と、管理型のベテランの対立。
- 実施内容:「無人島（風）サバイバル」。
- 食材調達（釣り・収穫）から調理まで、自分たちで行う。
- ベテランの「経験知（火起こしなど）」と若手の「検索力・効率化」を融合させる。
- 成果: 互いの強みを認め合う関係に。「俺たちの世代にはない発想だ」「やはり先輩の経験値はすごい」というリスペクトが生まれ、メンター制度が機能し始めた。
事例3：ITメガベンチャー（全社員 100名）「カルチャー再統合・フェス」
- 課題: 急拡大により組織が官僚化。創業時の「野性」が失われつつあった。
- 実施内容:「マグマ・大運動会」。
- 全員お揃いのTシャツで、泥んこ綱引きや騎馬戦。
- 負けたチームのリーダー（役員）が罰ゲームで芸をする。
- 成果: 「カッコつけるのはダサい」という空気が醸成された。泥だらけになって笑い合った記憶が、組織の一体感を強固にし、離職率が低下した。
まとめ：組織は「管理」するものではなく、「熱狂」させるものである
効率化、DX、管理システムの導入。 これらは企業の骨組みを強くしますが、血を流すことはできません。 組織に血を通わせ、熱を持たせるのは、いつだって「生身の人間同士のぶつかり合い」です。
マグマリゾートは、冷え切った組織を解凍し、再び熱狂の渦へと巻き込むための「着火点」です。
スーツを脱いだ社長の背中。 泥だらけで笑う新人の顔。 焚き火の前で流した涙。
それらの記憶は、どんな高価な研修プログラムよりも深く、組織のDNAに刻まれます。
「うちは、いいチームだな」 と心から思える会社を作るために。 マグマリゾートで、お待ちしております。
