１章 企業が失いはじめているのは“共創力”である
現代の企業が直面している本当の危機は、売上や採用、離職のような表面的な数字ではない。
より深い部分で起きているのは、“共創力の衰退” である。
共創力とは、
・異なる意見を結び合わせ
・価値観のズレを補い合い
・新しい発想を生み出し
・チームとして成果をつくる力
のことだ。
しかし、多くの企業ではこの力が急速に弱まっている。
その理由は、大きく5つある。
■ ① オフィスが「分断の場」になっている
本来、チームが集まる場所であるはずのオフィスは、
いまや多くの企業で 個人が孤立しやすい環境 になっている。
・仕切りのあるデスク
・会話がしづらい空気
・常に緊張感のある空間
・数字と成果だけが並ぶ会議室
これでは共創力は育たない。
■ ② オンライン会議が“相互理解の欠如”を生んだ
オンラインは便利だ。
しかし 相手の空気・表情・温度 が消えることで、
微細な感情の情報が伝わりにくくなった。
その結果、誤解が増え、
気づけば人間関係は“薄く静かに崩れていく”。
■ ③ 情報過多により、思考が浅くなる
日々のチャット、通知、資料、会議。
頭の中は常にパンパンで、
深く考える余白がほとんど無い。
浅い思考のままでは、
他者とのつながりも浅くなる。
■ ④ 心の余裕がなくなり、衝突が増える
忙しさが続くと、人は必ず 視野が狭くなる。
視野が狭くなると、
・相手の意図を曲解し
・感情で判断し
・攻撃的になり
・誤解が膨らむ
つまり共創力の敵である「摩擦」が増える。
■ ⑤ 組織全体に“相互理解の貯金”が不足している
本来、チームには
「お互いを理解している」という貯金が必要だ。
しかし近年は
・短期雇用
・リモートワーク
・部署の細分化
によってこの貯金が失われた。
結果として、
すぐに衝突し、
すぐに疲弊し、
すぐに分断が起きる組織が増えている。
こうして企業は知らず知らずのうちに、
共創力の根っこを失いはじめている。
しかし、この力は
オフィスでは取り戻せない。
必要なのは「環境のリセット」である。
その最適解こそ、
マグマリゾートです。
２章 マグマリゾートは“共創力が自然に戻る構造”を持っている
マグマリゾートは、ただの自然体験施設ではない。
共創が自然と生まれる“心理生態学的な構造”を持った場所だ。
企業研修施設は多く存在する。
しかし、マグマリゾートには他にない“共創を生む必然性”がある。
■ ① 湖畔の静けさが、思考と感情を開かせる
湖畔は、
人の脳を「開かれた状態」にする特性を持つ。
水面には境界がなく、
遠くまで視界が通るため、
脳は“広い視点”を再獲得する。
・小さな衝突が小さく見え
・相手の悪意だと思っていたことが誤解だと気づき
・問題の本質が明確になり
・他者への理解が自然と戻る
湖畔には、
人の思考を柔らかくする効果がある。
■ ② 森の中は“安全な対話”を生み出す
森には、
「心理的安全性を自然に高める働き」がある。
木々に囲まれた環境では、
人の緊張は確実に溶ける。
緊張が消えると、
・攻撃的な言動が減り
・相手の話を素直に聞けるようになり
・本音を語れる空気が生まれる
職場では生まれなかった対話が、
森の中では驚くほど自然に始まる。
■ ③ 焚火は“共創の核”となる
焚火の前で起こることはシンプルだが深い。
人は炎を見つめると、
・本音を語りやすくなり
・相手の本音も受け止めやすくなる
これは科学的にも証明されている。
焚火は人の警戒心を大幅に下げるのだ。
焚火を囲むと、
普段の会社では絶対に語らない話が溢れてくる。
・誰が何に悩んでいたか
・誰が何を負担していたか
・どの価値観が衝突の原因だったか
焚火はチームを
“本音でつながる状態” へ導く。
■ ④ 400種類のアクティビティは“行動による共創”を生む
マグマリゾートには、
湖・森・クラフト・食・アウトドアなど
400以上のアクティビティがある。
これらはただの遊びではない。
行動の中では
人の本来の性格・役割・優しさ・強さが素直に表出する。
・誰がリードするか
・誰がサポートに回るか
・誰が安全を確認するか
・誰が細かいことに気づくか
これらは“共創の構造”そのものであり、
通常の会議では絶対に見えない部分だ。
アクティビティは、
チームの本質をあぶり出す鏡である。
■ ⑤ 温泉は“心の摩擦をゼロに近づける”
共創の大敵は、
疲労とストレスによる 視野の狭さ である。
温泉はこれを根っこから取り除く。
・心が緩み
・警戒心が解け
・相手への優しさが戻り
・判断が穏やかになる
ストレスが抜けた状態ではじめて、
共創は正しく機能する。
このように、マグマリゾートは
共創力を自然に回復させる“環境の仕組み”を備えている。
３章 １日目──個人の再起動から共創の土台がつくられる
マグマリゾートの研修は、
初日のテーマを 「個の再起動（リセット）」 に置いている。
なぜチームではなく個から始めるのか？
理由は明確だ。
“分断された個人同士をいきなりつなげても、共創は起きないから。”
個が疲れ、閉じ、混乱している状態では、
他者を理解したり、受け止めたりできない。
だからこそ1日目は、
徹底的に“個の回復”に充てる。
■ 湖畔で自分の現在地を知る
参加者は全員、湖畔で静かに過ごす。
すると、心が勝手に語り始める。
・「本当は限界だった」
・「ずっと不安だった」
・「無理をしていた」
・「本当はこう働きたかった」
普段は押し込み続けていた本音が
初めて顔を出す。
■ 内観ジャーナリングで“心の圧縮ファイルを解凍”する
湖畔で心が開き始めると、
ノートに手が自然と動く。
これは単なるメモではない。
心の圧縮ファイルを“解凍”している作業だ。
■ 森の小道で“感情の温度”が戻る
歩くと、人は正直になる。
森の音・風・匂いが
緊張をひとつずつ剥がしていく。
歩いているうちに、
自分の感情の温度が戻る。
■ 焚火で“自分との関係”が修復される
初日の終わり、焚火を囲む。
炎は心を静かに整える。
・怒りが溶け
・不安が軽くなり
・本音が出てくる
1日目の夜――
個人は完全に“再起動”を果たす。
４章 ２日目──個からチームへ。“共創の回路”が開き始める
2日目のテーマは、
「個 → チーム」への意識の転換 である。
1日目で「個の回復」が起きたことで、
参加者の心理的防御は驚くほど薄くなっている。
この状態で初めて、
“本物のチーム共創”が可能になる。
では、2日目は具体的にどう進むのか？
■ 朝の湖畔で“チームを見る目”が生まれる
2日目の朝、再び湖畔へ向かう。
前日との違いは、参加者の視点だ。
1日目：自分を見つめる
2日目：チームを見つめる
湖畔は、
個人の視野を“チームの視野”へと拡張する。
参加者のノートには、次のような言葉が並び始める。
・「このチームには温かさがある」
・「意見の衝突が起きやすいのは、価値観が近いから」
・「問題は人ではなく構造だ」
・「強みを生かせていない人がいる」
湖畔は“俯瞰の視点”を強制的に取り戻してくれる。
これが共創の第一歩だ。
■ 森のワークスペースで「共創マップ」をつくる
湖で視野が広がったあとは、森へ移動する。
ここではチーム全員で
“共創マップ” をつくる。
共創マップとは？
チームの本質を、
・強み
・弱み
・価値観
・衝突ポイント
・互いの癖
・心理的特性
・役割分担
として整理し、図で可視化したもの。
マップ作りの過程では、
驚くほど深い言葉が自然に出てくる。
「あなたって、周りが気づかないところまで見てるよね」
「実はすごく不安を抱えていたんだと思う」
「あなたはチームの“精神的な柱”だよ」
会議室では絶対に出ない対話が、
森の中では自然発生する。
なぜか？
森には、
批判・競争・警戒 を溶かす力があるからだ。
■ アクティビティでは“行動が語る真実”を見る
午後は、SUP、カヤック、共同調理など
複数のアクティビティに参加する。
これは遊びではない。
行動には嘘がない
・誰が指示を出し始めるのか
・誰が安全を気にするのか
・誰が人を支えるのか
・誰が全体を俯瞰しているのか
・誰がフォロー役に自然と回るのか
こうした行動は、
職場では絶対に見えない“本質”そのもの。
参加者たちは互いの姿を見て、
「この人は現場でもこういう強みを持っていたのか」
「もっと役割を任せてよかったんだ」
という新しい理解を得る。
■ 夜の焚火で“チームの未来図”を描く
2日目の夜は、
チーム共創のピークである。
焚火の前に立つと、
初めて本音で語り合えるようになる。
・「あなたがいたから助かってた」
・「実はずっと頼ってた」
・「気づいてなくてごめん」
・「これからもっと力を合わせたい」
焚火は、
感謝・信頼・許し・期待
といった深い感情を引き出す。
これがチームの土台をつくる。
５章 マグマリゾートで“共創文化”が誕生する理由
マグマリゾートの最大の価値は、
単に「関係が良くなること」ではない。
それは、
“共創文化”という無形資産 をチームに残すことである。
■ ① 心理的安全性が“静かに・強く”積み上がる
心理的安全性とは、
「自分をさらけ出しても大丈夫」
という感覚のこと。
大声で“心理的安全性のある職場をつくろう！”と掲げても、
実際の空気は変わらない。
しかしマグマリゾートでは、
・静けさ
・自然
・焚火
・余白
が人間の警戒心を溶かすため、
心理的安全性が“自然と積み上がる”。
これは人工的な研修では絶対につくれない。
■ ② チームが“本当の役割構造”を理解する
多くの職場では、
役割は“配置されたもの”で決まっている。
しかしマグマリゾートでは、
役割は“行動に現れるもの”で決まる。
・リーダーは誰か？
・調整役は誰か？
・ムードメーカーは誰か？
・深く考える人は誰か？
・細部に強い人は誰か？
これらが自然に可視化される。
職場では気づけなかった“本当の役割”が見えると、
チームの動きが一気に滑らかになる。
■ ③ メタ認知力が全員に芽生える
共創において重要なのは、
“自分の癖を知っているかどうか”。
マグマリゾートの環境は、
自然にそれを引き出す。
・自分は不安になると判断が遅くなる
・急ぐと人の意見を無視してしまう
・感情を抑え込みすぎて疲れる
・視野が狭くなりやすい
・他人に頼るのが苦手
こうした「自己の癖」を知ることが、
共創の基礎になる。
■ ④ チームが“未来への関係性”を持ち帰る
研修の価値は、
現地での感動そのものではなく、
帰ってからの関係が変わること にある。
マグマリゾートで生まれた
・共感
・信頼
・理解
・感謝
・尊重
は、オフィスに戻っても消えない。
「この人はこういう意図で動いている」
「この人はこういう弱さを抱えている」
という共創的な視点を持ち帰ることができる。
６章 結論──共創力の回復こそ、企業が未来に進むための“最後の資本”である
AI、人材流動化、リモートワーク。
変化の速い時代において、
企業の競争力はもう「技術」や「資金」だけでは測れない。
これから企業を分けるのは、
“共創力の差” である。
■ 共創力があるチームは強い
・衝突を成長に変え
・問題の核心を素早くつかみ
・価値観の違いを武器にし
・変化に折れない
これはすべて、
共創力があるチームの特徴だ。
■ マグマリゾートは、共創力を体系的に回復させる場所である
・湖は視野を広げ
・森は心を整え
・焚火は本音を引き出し
・温泉は疲労を癒し
・アクティビティは本質を可視化し
・対話は関係を結び直す
これらが揃った場所は、
日本中どこを探しても他にない。
■ 組織は「共創力」を取り戻したとき、進化する
組織が抱える最深部の課題は、
人と人の“つながりの崩壊”である。
マグマリゾートは、
そのつながりを再構築するための
最も効果的で、最も人間的な解決策 だ。
未来を切り開くのは、
強い個ではなく、
つながったチームである。
そしてそのチームは、
マグマリゾートから始まる。
