── マグマリゾートが企業変革の舞台として選ばれ続ける理由」
1 なぜ、企業は「変わらない」のか？――数字では動かない“人間”という存在
多くの企業が変革を試みる。
DXを導入し、システムを刷新し、研修を実施し、戦略を見直し、
毎月の会議では“前例の更新”を議論する。
だが現実には、
組織はそう簡単には変わらない。
「やる気の問題」でも
「スキルの問題」でも
「マインドセットの問題」でもない。
実はもっと根源的な理由がある。
それは――
“人は、他人と同じ景色を見ていない限り、共通の未来を描けない生き物だから。”
同じオフィスにいても、
同じ会話をしていても、
同じ目標を掲げていても、
人は見えているものが違う。
・視点が違う
・経験が違う
・価値観が違う
・解釈が違う
・情報量が違う
・温度が違う
つまり、“同じものを見ているように見えて、まったく違う世界に生きている”。
だからこそ――
組織は「全員が同じ体験を共有した瞬間」から動き始める。
そして、その体験は
オフィスという「日常」では絶対に生まれない。
これが、各業界トップ企業が年々
マグマリゾートを選ぶ理由の根幹である。
2 組織が変わらない最大の原因：メンバー間の“解釈のズレ”
企業の悩みの9割は「人」だと言われる。
しかしその“人の問題”の本質は、
モチベーションや能力ではなく――
「メンバー間の“解釈のズレ”が積み重なった結果」
である。
会議で起きていることは、
実はとてもシンプルだ。
A「その戦略が必要だ」
B「その戦略は今じゃない」
C「その戦略は効率を落とす」
D「そもそも戦略の意図がわからない」
つまり、
「良い・悪い」の議論ではなく、
「見えている景色が違う」ことが議論の停滞を招いている。
では、
“景色”とは何か？
景色とは――
● 自分が見てきた経験
● 自分の感情温度
● 自分の価値観
● 自分の過去の成功体験
● 自分が持つ前提条件
の総称である。
つまり景色が違えば、
同じ言葉でも受け取り方が違う。
このズレは
どれだけ言語で埋めようとしても埋まらない。
必要なのは――
「同じ景色を共有する時間」
＝ 共同体験のデザイン
である。
マグマリゾートが提供している価値の本質は
“自然”でも“温泉”でも“アクティビティ”でもない。
それらはただの表面的な要素であり、
本当の価値は、
組織が“同じ景色”を共有することによって
解釈のズレを溶かし、未来への視界を揃えること。
これは、オフィスでは絶対に起こらない。
3 共同体験が組織を動かす理由：脳科学と社会心理が証明する「同期」の力
人間の身体は、
言語の前で「同期」する。
● 呼吸が揃う
● 歩くリズムが揃う
● 目線の高さが揃う
● 感情の波が揃う
● 安心感が揃う
この同期が生まれたとき、
はじめて“チーム”になる。
つまり、
組織を変える鍵は「言葉」ではなく、
『身体の同期 → 感情の同期 → 解釈の同期』の三段階
であり、この連鎖が発生する場所が
マグマリゾートです。
特に、
自然・温泉・焚き火・共同アクティビティは
人間の脳を“同期しやすい状態”へと導く。
4 自然が人を変えるのではない。“自然の中で一緒にいた時間”が人を変える
マグマリゾートは「自然が良い場所」ではあるが、
重要なのは自然そのものではなく、
自然の中で“互いに素の状態で存在できる時間”
である。
都会では、人は服装をする。
役職、立場、役割、上下関係、評価、比較、遠慮。
これらが本音への“蓋”になっている。
しかし、
屋外、自然、朝の空気、夜の静けさ、温泉の湯気は
その蓋を自然に開ける。
蓋が開かない限り、
チームは絶対に動かない。
蓋が開いたとき、
● 若手が意見を言える
● 中堅が本音を語れる
● 管理職が弱さを出せる
● 経営者が未来を語れる
これが「変化」の始まりだ。
5 マグマリゾートはなぜ“企業向け”として成立しているのか？
宿泊施設は全国にある。
自然に囲まれた旅館も、山間のホテルもある。
だが、
企業がマグマリゾートを指名する理由は“設計思想”にある。
具体的には3つ。
① 400種類以上の体験から、企業の課題に合わせてプログラムを“編む”
普通の旅行企画は「選ぶ」。
しかしマグマは、
企業の課題から“編む”。
● 部署間の距離を縮めたい
● 若手の主体性を引き出したい
● 管理職の対話力を高めたい
● 事業計画前に視座を揃えたい
こうした課題に、
400種類の体験を組み合わせることで
“唯一無二の企業プログラム”を創る。
これは旅行ではなく、
組織デザインそのものだ。
② 幹事・経営者が“考えなくていい”設計
最大の特徴は、
「幹事が何もしなくていい」という構造。
● 事前の目的ヒアリング
● 予算に合わせたプランニング
● 到着後の導線管理
● アクティビティの企画・運営
● 振り返り設計
● 食事・動線・時間の最適化
これを全部、マグマ側が担当する。
幹事の負荷がゼロになるため、
企業は“体験に集中できる”。
③ 宿泊 × 温泉 × 自然 × 体験 が“歩いて移動できる範囲”に揃っている
マグマリゾートと下部ホテルの特色は、
移動のストレスがないこと。
移動は、企業研修の最大の敵だ。
しかしマグマは、
すべてが一つの“導線”でつながっている。
● 体験の場
● 宿
● 温泉
● 会議スペース
● 自然の中のアクティビティポイント
全てが徒歩圏内にあるため、
体験が「途切れず」に繋がる。
この一貫性が、
人の内面変化に最も効く。
6 体験が「内面変化」に変わる瞬間 。 マグマリゾートが生む三つの変化
マグマは、遊びを提供しているのではない。
温泉を売っているのでもない。
自然を見せているわけでもない。
本当に提供しているのは、
企業文化の再起動
である。
そのための３つの変化が確実に起きる。
① 関係性の再構築
焚き火を囲むと、
普段会話をしない二人が自然に話し始める。
温泉に入ると、
肩書きが溶けていく。
体験を共有すると、
心が開いていく。
関係性が変われば、
文化は変わる。
② メンバーの“感情温度”が揃う
温度差は、
最も危険な組織リスクだ。
温度が揃えば、
● 議論の質が上がる
● 衝突が前向きになる
● 理解が速くなる
● 会議の時間が短くなる
● 行動のスピードが上がる
これが、
マグマリゾートが企業にもたらす最大のメリットだ。
③ 意図の統一と視座の上昇
自然の中で未来の話をすると、
視座は自然に上がる。
オフィスの中では出ない言葉が出る。
論理ではなく“本心”が出る。
戦略ではなく“想い”が出る。
企業文化とは、
ロジックでつくるものではなく、
想いの温度を揃えていくプロセスの結果として生まれる。
7 実際に起きた企業変化 —— マグマリゾートの“後日談”がすごい
マグマリゾートの本当の価値は、
滞在中よりも“帰社後”に現れる。
以下は実際に起きた変化の例だ。
● 若手が会議で発言するようになった
マグマで心が開いたことで、
社内会議でも自然に声が出るようになった。
● 部署間連携がスムーズになった
共通の体験が会話の“前提”をつくり、
壁が消えた。
● 管理職がメンバーを理解できるようになった
自然の中で過ごした時間が、
互いの解釈を理解する土台になった。
● 全員の“未来温度”が上がった
暗い議論が減り、
未来志向の話が増えた。
● 毎年マグマを“文化形成の儀式”にする企業が増加
企業文化とは、
「毎年どういう体験を共有したか」で決まる。
マグマはその舞台として最適だ。
8 結論：人は“同じ体験を生きたとき”にだけ、同じ未来を見られる
・同じ景色を見た
・同じ空気を吸った
・同じ温泉に浸かった
・同じ焚き火を囲んだ
・同じ挑戦をした
・同じ朝を迎えた
これらはすべて、
未来を共有するための“前提”になる。
未来は議論で決まるのではなく、
前提の共有で決まる。
そして前提の共有は、
オフィスでは絶対に生まれない。
共同体験が未来をつくる。
その舞台はマグマリゾートである。
企業が変わるのは、
仕組みでも戦略でもなく――
「同じ体験をした瞬間」から始まる。
そしてその“瞬間”は、
この場所で確実に生まれる。
